Patul lui Procust și stereotipiile recrutării

Din psihologie, preluăm conceptul de BIAS și azi ne-am propus să vă povestim, cu exemple concrete, cum ne influențează acesta munca de recrutori. Da, sigur ați observat, iar avem de-a face cu un termen din psihologia socială, preluat ca atare în limba română direct din engleză. Stereotipiile lumii de business românești, ce să-i faci… 🙂

Un bias este un soi de „iluzie optică” mentală, un shortcut cognitiv, o părere inițială preconcepută, bazată adesea pe stereotipii legate de ceva sau de cineva. Indiferent dacă e o părere pozitivă sau negativă, ne poate determina uneori să luăm decizii pripite sau să judecăm eronat o persoană. Cu observațiile sale despre diversele stereotipii și influența lor asupra procesului decizional, Daniel Kahneman a reușit chiar să câștige un premiu Nobel pentru economie, în 2002 (un psiholog în lumea economiștilor, vă imaginați?).

Fără să ne dăm seama, munca de recrutor este teribil de influențată de astfel de scheme de gândire. De cele mai multe ori avem la dispoziție o oră de discuție și un CV pentru a aprecia potrivirea potențială dintre postul deschis și persoana din fața noastră. Mergem pe repede înainte, înlănțuim interviurile și proiectele. Ne iluzionăm când vindem intuiția ca argument în recrutare. Ne-am iluziona de asemenea să credem că deciziile noastre, ca recrutori, sunt obiective. Cel mai adesea, oamenii nu prelucrează informația în mod obiectiv, ci caută dovezile necesare doar pentru a-și justifica convingerile existente. Tocmai de aceea, putem face efortul să ne obiectivăm deciziile pe cât posibil.

Din multitudinea de bias-uri cu care mintea noastră se confruntă, am identificat și noi câteva, cu exemple reale, extrase din activitatea noastră de consultanță. Să vă povestim și vouă…

Efectul de halo – se produce când percepția unei persoane este bazată pe o preconcepție, când un aspect (pozitiv sau negativ) descoperit la un candidat ocultează alte trăsături ale personalității sale.

Luăm exemplul cel mai vizibil, cel al aspectului fizic, al frumuseții chiar. Când o persoană arată bine, automat va fi percepută drept o persoană inteligentă și de încredere. Noroc că a venit peste noi GDPR-ul și nu mai este musai să includem în CV-uri fotografia candidatului. Chiar și fără să luăm în considerare canoanele de frumusețe (altfel foarte arbitrare), „prezența” personală la interviu, înțeleasă atât prin aparență, cât și prin ținuta purtată la interviu contribuie din plin la construirea unei prime impresii favorabile.

„Fetele sunt mai organizate, așa că avem neapărat nevoie de o fată” ori „băieții sunt mai disponibili pentru un job în sales, un băiat face treabă mai bună”. Așa-i c-ați auzit și voi dintr-astea? Și dacă da, cum procedați? Cădeți în capcana conformismului, dându-i clientului ce a cerut ori păstrați echilibrul de gen, ignorând practicile discriminatorii?

„Cum ar putea o persoană supraponderală să alerge toată ziua pe teren?” O astfel de întrebare, oricât de discriminatorie v-ar părea, este doar un exemplu despre cum judecăm oamenii după aparențe, după culoare ori după vârstă. Vârsta sau aspectul fizic n-ar trebui să cântărească în balanță alături de adevăratele competențe ori de motivația candidaților. Dar nu suntem deloc într-o lume ideală, chiar dacă efortul de obiectivare al recrutorului ar trebui să educe și să combată aceste bias-uri cognitive.

„Ne spune că-i plac provocările. Nu-l angajăm, că sigur nu va sta prea mult la noi (jobul include o doză semnificativă de rutină)”. Să spunem lucrurilor pe nume: nu există candidat care să nu afirme la un moment dat că dorește să-și schimbe jobul pentru că este în căutarea unor noi provocări. Acest răspuns a devenit un clișeu arhicunoscut, uzat până la rădăcină în aproape orice interviu.

Generalizarea excesivă – este înclinația de a da mai multă greutate unor informații parțiale, considerându-le suficiente pentru a lua o decizie.

„Nu dorim să întâlnim acest candidat, a stat 10 ani într-o singură companie; am mai încercat odată cu altul și nu s-a adaptat la cultura noastră.” Argumentul e subțire și profund injust într-o lume care deplânge constant lipsa de loialitate și de stabilitate a angajaților. Ar fi hilar, dacă n-ar fi trist.

„Pentru Board trebuie să recrutăm doar manageri Alpha”, spunea un proaspăt adept al astrologiei testelor psihometrice. Mai precis, ca nespecialist, omul a tras o concluzie rapidă, pornind de la câteva informații prinse din zbor, fără să aprofundeze. Nu s-a preocupat să înțeleagă (sau nimeni nu i-a explicat) că există distorsiuni, tendința de conformare ori de supraevaluare în orice test și că rezultatele acestuia n-ar trebui nicicum judecate singure, fără alte observații și fără să iei în considerare contextul. Nu a înțeles că așa-zisul manager Alpha, deși implicat, productiv și ambițios, poate fi capabil atât de un leadership charismatic, cât și de autoritarismul cel mai pur, în funcție de alte caracteristici ale personalității.

Bias-ul reprezentativității – din comoditate, formulăm o judecată pornind de la elemente care nu sunt reprezentative.

„Un om de vânzări care nu poartă ceas la mână nu poate fi nici punctual, nici organizat” – auzeam din gura unui interlocutor care s-a folosit și de acest argument arbitrar, o simplă prejudecată, pentru a lua decizia de a elimina candidatul din procesul de selecție. Să deducem că la interviu e musai să porți ceas? Bineînțeles că nu, dar cercetătorii au demonstrat că ne construim aceste reprezentări nu pe baze statistice, ci pe baza experiențelor din viața cotidiană.

„O reprezentantă de vânzări cu unghii roz nu poate fi credibilă în fața unui profesor universitar”, aflam cu stupoare de la un interlocutor din lumea medicală. La acest nivel, nu mai poate fi vorba de gândire rațională ori analitică.

O să întrebați ce e de făcut și cum pot fi evitate stereotipiile în procesele de recrutare.

Când recrutarea nu e pur ocazională, ci o meserie ori o acțiune repetată, ne datorăm să ne educăm percepțiile mai mult sau mai puțin arbitrare și să facem efortul de identificare și formalizare a unor criterii preponderent obiective.

Mai întâi de toate, ar trebui ca recrutorii – interni sau externi – să aibă pregătirea și experiența, dar mai ales maturitatea de gândire necesară pentru a lua astfel de decizii. Dar ce te faci când recrutarea este adesea considerată o poartă de intrare, un job de juniorat? Și clienții, și agențiile, folosind recrutori neexperimentați, cad în capcana unor judecăți rapide, fără prea multe criterii de analiză. Jumătate de oră de interviu și un debriefing de 10 minute tranșează uneori soarta unui candidat în procesul de selecție.

Apoi, ne pare indispensabil ca atât recrutorii, cât și beneficiarii procesului de recrutare (așa-numiții hiring manageri) să-și alinieze criteriile de decizie, să le formalizeze în oarecare măsură. Dacă aceștia din urmă participă la interviuri, logic ar fi să fie instruiți cu privire la bunele practici ale recrutării, să-și exerseze simțul critic și să-și înfrâneze pe cât posibil judecățile de valoare.

Procesul de selecție, metodele folosite, competențele urmărite trebuie și ele formalizate și explicate. Există competențe specifice postului și altele ce țin de cultura organizației. Le definim, le transmitem și celor care filtrează candidații și ne asigurăm că înțelegerea lor e omogenă și conformă cu nevoia exprimată. Periodic, analiza feedback-ului primit despre experiența candidaților sau a partenerilor din recrutare ne permite să corectăm anumite deviații de la traiectoria aleasă.

Sintetizând: stereotipiile sunt prezente, uneori chiar inconștient, în viața noastră. Înainte ca unii să ne vândă automatizarea procesului de recrutare ca soluție 100% obiectivă, poate merită să privim un pic dacă Patul lui Procust din activitatea de recrutare nu-i prea scurt. Oare nu pierdem astfel prea mulți candidați?

Photo by Joshua Reddekopp on Unsplash